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兴业银行企业云建设实践,把握IT运维一体化管理的内涵

把握IT运维一体化管理的内涵

把握IT运维一体化管理的内涵

评论 邮件 纠错2014年04月02日11:50 来源:中国城乡金融报

IT运维一体化管理是大家普遍关注的热门话题。伴随着信息科技的迅猛发展,传统分散式、粗粒度、低效率的IT运维管理模式已经难以满足大规模、多层级、全覆盖的运维管理需求,各大金融机构纷纷将目光聚焦于IT运维一体化管理,业界专家也开始深入思索和探讨IT运维一体化管理的内涵。那么,它的内涵具体包含哪些内容?

以科学的管理机制为先导

为实现IT运维一体化管理,首先要从全局角度出发,建立科学高效的IT运维管理机制。目前,业内普遍以“纵横交集、平灾融合”为核心,构建了“两地三中心”,并按照“本地高可用、同城灾备为主、异地灾备为辅”的管理模式,以数据中心为生产中心,与同城灾备中心、异地灾难备份中心实现无缝对接,形成“三位一体”的IT运维管理机制,涵盖生产运行各个层级和节点。通过这个管理机制,横向上,逐步实现从生产到灾备的统一指挥调度,纵向上,完善各级运行中心到网点的一体化管理,有效解决IT运维管理横向分散、纵向分段的问题。

同时,为了准确、客观地评价IT运维一体化管理的效果,针对生产运行事前、事中、事后全过程控制的要求,还需建立一套完整、规范的生产运行质量评价机制。总行层面,通过制定全行生产运行风险容忍度考核指标,以交易量、设备规模和辖内机构数等为维度,设立信息系统可用率和重要信息系统累计中断时间等核心指标的可容忍值,不断优化考核方式。分行层面,比照总行的质量评价标准加强对辖属二级分行生产运行工作的评价考核。通过总分行生产运行、监督检查、考核整改的全面质量管理,进一步提高IT运维一体化管理水平。

以完善的制度流程为基础

为了适应IT运维一体化管理端到端的实际需求,需遵照相关的IT运维管理标准,建立覆盖总行、一级分行、二级分行三个层级的生产运行制度体系,规范生产运行管理的各个环节,保证IT运维一体化管理的质量和效率。在总行层面,通过建立全行性的生产运行管理制度,统一部署和规范生产运行管理工作中原则性和全局性的内容;在分行层面,结合分行实际,制定相应的生产运行实施细则、操作规程和操作手册,不断细化日常生产运行管理工作的各项要求。通过不断补充和完善,将日常生产运行管理工作的各项要求不断细化,形成统一的运维管理制度体系,为合规运行提供保障。

此外,IT运维一体化管理将实现由职能管理向流程管理转变。在吸收和借鉴ITIL最佳实践、ISO20000IT服务管理体系的基础上,应结合IT运维一体化管理的内容、环节和要求,从事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、容量管理、发布管理、值班管理、服务连续性、系统可用性、服务请求等多个方面,优化IT运维管理流程,加强管理流程整合,建立IT运维、监督、评审和持续改进的流程化管理模式,使各项运维操作有流程、留痕迹、可审计,提升IT运维一体化管理的效率和科技服务水平。

以复合型人才为保障

随着IT运维一体化管理的深入推进,实现IT运维管理自动化、智能化已迫在眉睫。当前,运维管理自动化建设主要围绕运行维护和技术服务两方面,从统一调度与服务、操作与监控、分析与展示三个层面,建立统一、集成、开放并可拓展的运维管理平台,包含生产调度平台、集中监控管理平台、服务支持平台、运行质量分析平台等,着力提高IT运维自动化管理水平。通过构建涵盖生产运行“监、管、控”各个环节的全面的技术支撑框架,逐步实现总分联动的生产指挥调度、运行实时监控、运维技术支持、运行质量分析等功能,由被动式管理向主动式服务转变,进而实现IT运维一体化管理质量和效率双提高。

当然,高效的IT运维一体化管理离不开高素质的运维服务队伍。既精通技术又善于管理的IT运维管理复合型人才已经成为科技队伍建设的新目标。要统筹规划IT运维人员队伍的体系架构、人才规模、层级设置、岗位职责等内容,建立有价值导向的绩效管理体系,创新IT运维人才晋升机制,完善IT运维队伍的激励和约束机制,强化运维人才培养机制,提升运维人员一体化的组织管理、应急响应、沟通协调等联动能力,着力锻造一支专业化、标准化、准军事化的生产运行队伍,为安全生产保驾护航。

IT运维一体化管理是随着科技快速发展和信息技术深入应用而产生的新课题,如何实现科学有序、集约高效的IT运维一体化管理,这方面的研究和探索才刚刚起步,还需要我们通过实践不断优化完善,持续改进。

把握IT运维一体化管理的内涵 评论 邮件 纠错2014年04月02日11:50
来源:中国城乡金融报 IT运维一体化管理是大家…

兴业银行成立于1988年,在30年的发展过程中,从区域性银行到全国性银行,进而向综合化、集团化、国际化迈进,其IT基础架构也经历了单中心、主备中心、两地三中心、多活中心,到目前共享中心的演进,并在此过程中,逐步形成多层次、多地的云化资源布局。IT基础架构的日益复杂,业务对IT服务要求的不断提高,都对运维工作带来挑战。如何借助现代化、自动化乃至AI的力量,更好地支持新型云服务,确保关键业务和数据应用的连续性?2019年3月8日,兴业银行数据中心副处长任继尧在金科创新社主办的“2019金融科技创新实战沙龙”活动中,分享了兴业银行企业云建设实践经验。

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云运营管理实践

任继尧首先介绍了兴业银行云资源的布局,兴业银行五个数据中心分布在四个城市:上海、福州、成都、北京。其中上海、福州、成都三中心实现三地多活,上海和福州部署同城灾备中心。在组织架构上,遍布三地的13个职能处室以及由架构师团队、系统专家团队、网络团家的团队、机房场地专家团队、协同办公专家团队组成的虚拟技术专家组共同支持四城市五机房的IT基础设施运维。

目前兴业集团已形成多层次、多地、多机房的云环境:生产数据中心云、异地灾备云、开发测试云、银银业务云、卡中心云、集团业务云等。多云模式部署原则是:物理层面,各业务分区独立建立标准化私有云,遵循统一的部署和管理规范,便于未来云资源调配和整合。平台层面,先分别建立AIX资源池和x86资源池,未来逐步向x86平台过渡。云部署物理位置,可以根据需要选择适合的机房,不局限于现有机房场地。至于多云管理,任继尧表示,目前云管理还是独立的,并未实现对多个云的统一管理。未来希望云云之间实现弹性资源分配,解决目前数据中心运维痛点。

任继尧重点介绍了兴业银行生产云的管理运营经验:“我们通过生产云平台对多个机房的IT基础设施进行统一管理。同时通过关联系统:统一认证、CMDB、ITIL、自动化运维、运维操作管理系统进行深度连接,对外提供IaaS、PaaS服务。”

服务对象主要面向业务部门以及集团内21家分行、3家子公司和1个信用卡中心。在运作方式上,进行了服务定价和利润化运作探索,遵循“保证服务质量、信息安全、鼓励技术创新,谁使用谁付费”原则,按照SLA(
Service-Level
Agreement,服务等级协议)向IT资源使用者收取费用。2017年1月首次发布《数据中心IT服务目录及服务价格》,包含7大类109项服务。

在任继尧看来,此种运作模式的优势体现在三个方面。一是风险隔离:在不同子公司使用IT服务时建立防火墙机制,进行有效的风险隔离,满足监管要求。二是市场化:IT服务价格选择服务于金融机构且具有较高安全与服务等级能力的供应商同类服务项目公开市场标价作为参考。三是降低成本:通过资源复用、价格引导等方式,实现全集团IT营运成本同时降低。

尽管很多金融企业都提出过将IT由成本中心变为利润中心,但真正实现的并不多,一些企业只是每年对业务部门象征性收取一些费用,而兴业银行数据中心真正做到了对IT资源的明码标价,按使用付费。
“图2显示了兴业银行IT成本、业务部门支付费用以及传统模式下资源使用费用,P2为数据中心赚取的费用,P1为行内子公司与业务部门节约的IT成本,P1和P2的和为集团所节约的IT成本”
任继尧说。由此可见,新模式下,行内客户和集团实现了双赢:对客户来说,无需建设同城机房;无需维护生产机房;无需采购、维护计算和存储资源。对集团来说,实现集团内架构标准统一;集团内技术标准统一;集团科技一体化运维管理。

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图1生产云平台

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图2 利润化运作资源使用示意

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